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Cómo motivar a nuestros empleados a través del Modelo KANO

Motivación de los empleados V/VI.


La motivación es una de las labores más complejas e importantes de la empresa.

A veces pensamos que una gratificación económica por un trabajo bien hecho o realizado a tiempo es la única manera de conseguir que el trabajador esté motivado, sin embargo, debemos tener en cuenta que no sólo el aspecto económico tiene poder motivacional en las personas, incluso nos arriesgaríamos a afirmar que no siempre funciona.


Desde hace tiempo varios han sido los expertos que han enfocado sus trabajos en distintas teorías motivacionales, Herzberg, Maslow, Vroom, etc. Pero en lo que todos parecen estar de acuerdo es en que no existe una guía única con la que podamos motivar al personal por igual. Mientras unos trabajan por dinero, otros lo hacen por reconocimiento, otros por sentirse útiles, otros por vocación, otros por posicionamiento social…


Tenemos que acercarnos a nuestros trabajadores y conocer los motivos y necesidades que les hacen actuar de una determinada manera. Para ello podemos realizar encuestas de satisfacción o de clima laboral de manera que podamos conocer sus opiniones y llevar a cabo acciones que nos hagan mejorar.


Algunas herramientas útiles que podemos utilizar como técnicas de motivación ajustándolas al enfoque de nuestra empresa e implicando a toda la cadena de mando para llevarlas a cabo son:

  • La planificación de carreras.

  • Enriquecimiento del trabajo.

  • Participación activa en la empresa.

  • El establecimiento de objetivos.



Motivación NO remunerada.


Siempre se trabaja en la idea de la motivación no remunerada, atendiendo a las necesidades de la persona, adaptando nuestros esfuerzos empresariales y “dar” con esa necesidad del trabajador para, de alguna manera, recompensar su esfuerzo, dedicación y compromiso con la compañía. Pero una vez identificada esa motivación, ¿Qué debemos hacer? De nada sirve identificarlo y no ponerlo en práctica hasta que sea el trabajador quien lo pida.


El trabajador debe ver que ha sido reconocido por mérito propio, que sus jefes han decidido aumentarle el sueldo, darle más flexibilidad horaria, ofrecerle formación, un ascenso, etc., sin necesidad de tener que “mendigarlo” porque, aunque lo consiga, no dejará de tener la percepción de que ha tenido que pedirlo porque si no nadie se da cuenta de su esfuerzo.


Esto pasa en muchas organizaciones y lleva a un doble malestar en las mismas. Por un lado, creando frustración entre la dirección de la empresa que considera que sus empleados nunca están satisfechos; y por otro lado, la indignación de los trabajadores que creen que son un cero a la izquierda y que deben estar continuamente reclamando y exigiendo sin que nadie les valore de una manera no reactiva.


Una práctica más que recomendable es adelantarnos a todo esto, reconocer y premiar antes de que el trabajador considere que su esfuerzo cae en saco roto, para ello se debe generar una política de RRHH y empresarial activa, dejando de lado la reactividad, la cual es fuente de desagrados y tensiones.


Una empresa que obtiene beneficios, que está consiguiendo sus objetivos estratégicos gracias al esfuerzo de sus trabajadores no puede permitirse recular y no felicitar y premiar ese gesto.


Psicológicamente, el sentirse recompensado por la empresa para la que trabajamos, de un modo u otro, genera un mayor vínculo con la misma, haciendo que el trabajador adquiera el concepto de pertenencia y decida involucrarse aún más en los resultados. Pero, por el contrario, la falta de recompensa y reconocimiento puede llevar a la desconexión total, hablando en términos de compromiso empresarial, haciendo que los trabajadores saquen adelante el trabajo de manera robótica y sin ningún tipo de proactividad ni interés: “hago por lo que me pagan”.


Consideramos interesante trabajar toda esta idea utilizando el mismo modelo que se emplea en la evaluación del servicio al cliente en empresas de ámbito comercial y del sector servicios, el modelo KANO.


¿En qué consiste el Modelo KANO?


Este modelo identifica tres niveles de atención al cliente. Adaptado al caso que nos ocupa serían los tres niveles de atención al cliente interno/trabajador de nuestra empresa:

  • Nivel básico: cuando se ofrece el mínimo que estaba estipulado por contrato. Es decir, el cliente interno/trabajador es remunerado por su trabajo en sí mismo sin ningún tipo de compensación.

  • Nivel Esperado: La empresa otorga cierto valor añadido el cual no sorprende sobremanera al cliente interno/trabajador ya que son cosas que se deberían considerar “normales” dentro de un entorno empresarial en pleno S XXI, pero que mantiene un clima laboral favorable. Por ejemplo: flexibilidad horaria, facilidades para la conciliación familiar, formación, etc.

  • Nivel Proactivo: Cuando la empresa sorprende al cliente interno/trabajador con algo que no esperaba pero que está estrechamente ligado con sus motivaciones personales o profesionales. Algo que incrementa el valor y la percepción del cliente interno/trabajador en relación con la empresa y que genera un vínculo más estrecho. Por ejemplo: un aumento de sueldo, una gratificación anual, un aumento de responsabilidad, un cambio de departamento, etc.


Así mismo, cada uno de estos tres niveles debe ser visto desde la casuística del empleado entendiendo cómo valora este cada uno ellos y cuál sería su respuesta en cada caso:

  • Nivel básico: Esfuerzo cero, si la empresa no da, yo no doy.

  • Nivel Esperado: Me siento cómodo en la empresa y con mis condiciones, hay buen ambiente, me gusta mi trabajo y estoy dispuesto a seguir en él y seguir esforzándome.

  • Nivel Proactivo: La empresa me tiene en cuenta, soy alguien dentro de la misma y quiero seguir demostrando todo lo que puedo hacer, quiero generar nuevas ideas que sirvan para obtener mejores resultados aún.


Corresponde a la empresa valorar cuál de los tres niveles es el que está llevando a cabo y qué esfuerzo empresarial supone subir de nivel para conseguir un mayor rendimiento de los trabajadores, además de una mayor motivación, repercutiendo en un clima laboral favorable y un aumento del compromiso.


Las políticas de RRHH deben trabajar en esto, acercarse aún más a los trabajadores, conocer sus motivaciones, deseos y aquellas cosas que se llevan a cabo en la empresa y que no funcionan por más que nos empeñemos. Debemos trabajar en el servicio al cliente para obtener fidelización, porque cuesta más conseguir un cliente nuevo que fidelizar al que ya tengo dentro. Debemos tener en cuenta que la figura del insatisfecho permanente estará siempre rondando e intentando hacer corrillo cerca de la máquina de café, pero cuanta menos gente pueda apoyar sus negativas aportaciones mayor beneficio tendrá la empresa.

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